你不要上来就开始指挥，你上来就指挥肯定出事。
做这个项目管理的第一步要干嘛呢？所有的人不要因为换了项目负责人了就停下来，每一个人继续干自己的事儿，你就先跟大家讲一下，你说我先了解一下情况，大家如果手上有什么事儿该做做，如果有什么问题呢，可以跟我反馈，看看有没有什么能帮到大家的，但是在我还没有搞清楚情况之前，大家也可以稍微给我一点时间，不要那么着急，给他们个具体点的时间点，你说啊，大概我需要一两天的时间熟悉，就把这个话先说了，就是给自己两天时间缓冲啊，这是第一。
第二呢，那这两天时间内你要干嘛呢？第一是说你先要跟原来的那个项目负责人去了解情况，拉个家常聊两句，你就说，哎呀，公司怎么回事？我觉得你不错啊，为什么他们现在不让你搞这个东西了，把这个事丢我头上贼烦是吧？跟谁说话，就要让他觉得你跟他是一伙的，他就会跟你槽了，对吧？他一吐槽，他就把很多心里话说出来了，把一些真实情况告诉你了，但是你知道这些以后也不要听他的，因为你听他的也完了，你只是收集信息而已。然后你收集信息以后，你还要跟换掉他的人去收集信息，这个是也不要踩坑的，因为如果你跟他做同样的动作，你也完蛋了。
第三个就是从团队那边搜集信息，你来了以后新上任，那你基本上也要召集大家开个会，开会的时候就跟大家讲，你说我来这儿呢，是来帮助大家，我听说也遇到一些困难，但是呢，我相信大家只要是一条心，积极努力就能把事情做好的。先表个态\~然后呢，原来的项目管理的人，如果有项目管理表，你就用那个项目管理表一个一个的跟每个部分的人对话，看看在这个每一个单项上发生了什么问题，有什么样的风险或怎么样都记录下来，你说哦，那您这边怎么看哦，原因是这样是吧，哇，我觉得你说的好有道理啊，我帮你记下来，但是每个人都有道理，你不要做决策，因为现在不到决策的时候，然后记录以后，因为你已经得到了3份信息，对吧？现场这个项目所有的部门的反馈的信息，对这个事情不满意的人有一份信息，那个原来在负责这个事儿的人有一些信息
3份信息放到一起后，目前的情况是什么，大概的脉络就在自己的脑海里，好像是有一点感觉了，对吧？然后更重要的啊，这个项目的目标是什么呢？是挣钱的项目还是降本增效的项目，如果是挣钱的项目，那你现在在挣钱上面愿意给你付钱的人还有什么困难，你在交付给别人这个挣钱这个事情上有什么困难，或者是公司对这个钱认不认可的角度有什么什么困难。那另一种是降本增效，对吧？
我们现在做这个项目是为了争什么东西的想，或者降什么东西的本。他原来的思考是如何降成本和如何增效的，我们现在如果继续这么做的话，有可能增这个效吗？可能能增多少，这几步做完挣多少，再做几步挣多少，从这个角度去思考一下这个事。
完成以后卡点清楚了，对吧？然后就是现在有个问题，前三件最重要的问题是什么？这三个问题可能影响这个项目百分之六七十。
你们可能以为我会说，那就把这三个问题解决了，不是啊，就是这三个问题虽然大，但是往往这种问题就最难解决的，你一个新官刚上任，你上来就解决最难的问题，你觉得能解决，你先去尝试让大家一起跟着你解决一个稍微次要一点，但是其实也还挺有影响的一个问题，就是让大家感受到一点正反馈，就是好像你来了以后，确实问题被解决了，这个很重要。
然后当大家感觉说，诶，虽然我们那三个大的问题还在那，但是有一些小一点的问题陆续的在被解决，然后同时我们好像更有信心解决那些大一点的问题，这个就是你作为项目管理者最重要要在这个团队里产生的结果。
而且核心问题呢，作为项目管理者，你需要承担起另外一个责任，就是向上沟通，比如说我在什么时间点能不能完成某个问题，因为我还要熟悉的时间，我不可能说还按原来的时间给我定目标，那如果你们接受，我可以再多一点时间，公司说OK，那就结束了，你多了一两个月时间，你可以缓一缓，当然公司可能也会说不行，有没有可能，有可能对吧，那你就说这样我是可以过来帮助这个事情，但是你们得给我一些资源或者是抓手，比如说加人OK不OK，对吧？
好，可能有的公司又这么神经病，他说人也不能加，时间不给，人不加，你这个时候跟他讲，你说好，你给我奖金行不行，激发团队，比如说我跟大家讲，我说你们只要跟着我干，把这事情做了，我这10万块钱拍在这，我们就一起把它分了好不好？所以你还是有点抓手，对不对？
好，如果公司钱也不给呢，就是要你救场，那其实还有一种争取一个上级关怀和认可，你想象一下，如果这个项目不重要的话，他干嘛要找人来救火呢？其实还挺重要，对吧，我问你个问题。大老板过来走一下，露个脸给大家鼓励两句话，行不行，这个都不给的话，你赶紧离职好不好？但是如果这个能给，那一样的也能激励团队，有时候人就是要一个念想，很多时候不是说真的说能力不行，还是说很多时候就是突然一下乱了阵脚，这个其实有点像带兵是吧，像不像，但是如果你啥也不干，那真的你最后真的是确实搞不定好吧？